Volgens de website Fijnedagvan.nl is er (bijna) elke dag wel ‘iets te vieren’. Een mooie aanleiding om elke maand hier een ‘feest’dag uit te lichten en aan de hand daarvan verwonderingen, vragen en verbeteringen binnen de overheid te delen. Deel 11: 20 augustus, Dag van de Mug.
Jubileum-editie
Welkom bij deze 1e jubileum-editie van mijn blog (ja, nummer 11 is gewoon een jubileum. Zeker als er een mogelijkheid is dat carnaval 2021 niet doorgaat, grijp ik elke kans aan om het enigszins te vieren). Speciaal voor dit feestnummer koos ik een dag die wat anders is dan anderen. De Dag van de Mug. Anders dan bijvoorbeeld de Dag van de Bij, waar ik in een vorige blog over schreef, is deze dag niet bedoeld om stil te staan bij het nut van dit beestje:
Maar natuurlijk ga ik niet de hele blog schrijven over deze beestjes. Wel over iets wat net zo hardnekkig is als muggenoverlast: organisatiecultuur. In het najaar van 2019 schreef ik de eindscriptie van mijn MBA-opleiding. Door een zorgvuldige (lees: wat trage) afhandeling door het NCOI en daaropvolgend Corona, heb ik pas op 28 april deze scriptie (succesvol) kunnen verdedigen. Graag neem ik jullie nu mee in de uitkomsten van mijn onderzoek. En als het irritant of saai wordt, dan krab je gewoon even (achter je oren) of je slaat (de laptop dicht).
Aanleiding en onderzoek
Mijn onderzoek “Waarom moeilijk doen als het samen kan” ging over de invloed van organisatiecultuur op het samenwerkingsgedrag van medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Daarnaast heb ik gekeken hoe dit gedrag verbeterd kan worden met behulp van strategische personeelsplanning. Ik doe een poging om de belangrijkste conclusies zo op te schrijven dat ook buiten de gemeente ‘s-Hertogenbosch mensen hier iets aan hebben.
Ik ga hier niet mijn hele scriptie behandelen, maar voor het begrip (en voor, als je wilt, het nazoeken van relevante literatuur) is het onderzoeksmodel wel handig:
Cultuurkenmerken
Het model van Groysberg (waar ik op werd gewezen door Willem Scheepers) is een mooi instrument om de focus van een organisatiecultuur te meten (zonder andere aanwezige elementen te vergeten). Het is vooral ook mooi om het gesprek daarover te faciliteren. Ik heb vragenlijsten uitgezet in de hele organisatie en er 144 teruggekregen. Op basis van die uitkomsten heb ik gesprekken gehad met 10 collega’s (zoals sectordirecteuren, personeelsmanagers / P&O-ers, OR-leden) binnen de gemeente. Dat zijn beide geen aantallen om met 100% zekerheid uitspraken te doen over de organisatiecultuur, maar het geeft wel een indicatie.
Groysberg e.a. onderscheid 8 cultuurkenmerken in een organisatie. Hieronder staan de kenmerken met wat voor- en nadelen per kenmerk.
“Statistieken zijn zoals bikini’s” (Marc Matthys)
Dit staatje citaten (een ci-staatje dus) vond ik op wikipedia.
Duidelijk is dat de betrouwbaarheid van statistieken door iedereen op de wereld betwijfeld wordt, want 100% van de citaten gaan hierover….. Oftewel: de manier waarop je iets presenteert geeft nogal sturing over hoe het overkomt. Op basis van de 144 vragenlijsten kwam er namelijk een top 3 van de cultuurkenmerken per sector naar voren (‘s-Hertogenbosch is georganiseerd in 6 sectoren). Als je de top 3 apart in beeld brengt, krijg je het volgende plaatje per sector:
Hierbij lijken de sectoren dus flink van elkaar te verschillen. Zet je de scores echter in een spinnenweb over elkaar heen, dan lijken de verschillen niet zo groot meer:
Dezelfde cijfers die door een andere weergave een verschillend beeld geven.
De conclusie die je overigens wel kunt trekken, worden door de interviews bevestigd: De gemeente heeft een cultuur waarbij ‘zorgen voor elkaar‘ een groot goed is. Er is een relatief hoge score op ‘caring‘, ‘results‘ en ‘learning‘. ‘Caring‘ scoort in elke sector hoog. Sectoren die specifiek sturen op resultaat (en dat gezien hun werk ook kunnen), scoren ook hoog op ‘results‘ als cultuurkenmerk.
Ten opzichte van wat de mensen die ik heb geïnterviewd graag zouden willen, scoort het cultuurkenmerk ‘purpose‘ relatief laag. Dat betekent dat er niet één of enkele gemeenschappelijke doelstellingen zijn waaraan gezamenlijk gewerkt wordt. Duidelijk is wel dat heel veel mensen in de gemeente keihard en vol passie werken aan de doelstellingen van hun functie, team of afdeling. Alleen zijn er weinig doelstellingen die de verschillende afdelingen en sectoren verbind behalve “het beste doen voor de gemeenschap”.
Maar wat betekent dat nou voor het samenwerkingsgedrag?
Collega’s in een organisatie met een hoge score op ‘caring‘ willen goed voor elkaar zorgen, maar dat betekent ook dat men elkaar soms niet genoeg aanspreekt op ongewenst samenwerkingsgedrag. Of eigenlijk worden er van tevoren geen duidelijke verwachtingen uitgesproken of afspraken gemaakt. Gezien de verschillende culturen per sector (en ook per afdeling), maar ook door de verschillende werkwijzen en een veranderende rol van de overheid leiden onuitgesproken verwachtingen tot onbegrip en dus tot minder goede samenwerking. Een lage score op autoriteit betekent dat “de baas spelen” niet zal helpen, maar het nadeel is dat iedereen zich overal mee bemoeit. Dat toont betrokkenheid maar heeft ook nog wel eens wat nadelen. Tot slot: doordat de focus op enkele gezamenlijke doelstellingen (‘purpose’) ontbreekt, lijkt sector- of afdelingsresultaat soms belangrijker dan het grote geheel. Dat kan leiden tot eilandjesgedrag waar collega’s of, erger, inwoners nadeel van kunnen ondervinden.
“Winnen doe je met zijn allen” (Johan Cruijff)
En net zoals bij al mijn blogs voor Ynnovate tot nu toe, heb ik ook in elke opdracht, essay of scriptie in deze studie een Johan Cruijff-citaat kunnen gebruiken. Het citaat wat ik in mijn eindscriptie heb gebruikt gaat over het verloop van de studie. Maar net zo goed als over samenwerken in het algemeen: “Winnen doe je met zijn allen“. Maar hoe pak je dat dan aan? De aanbevelingen uit mijn scriptie zijn niet zo moeilijk te raden:
- Spreek een aantal gezamenlijke doelstellingen af (en natuurlijk moet de politiek hier uiteindelijk leidend in zijn).
- Spreek duidelijker af welk samenwerkingsgedrag gewenst is en spreek elkaar daar vervolgens op aan.
- Maak duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en pas de mandaten en bevoegdheden daar ook op aan. Dat vraagt van leidinggevenden ook wel iets!
- Zorg in het kader van strategische personeelsplanning dat je sectoroverstijgend elkaars talenten leert kennen. Door mensen in verschillende sectoren te laten werken, verbeter je verschillende elementen die het vertrouwen in elkaar bevorderen.
“Never let a good crisis go to waste” (Winston Churchill)
In de aanpak van de corona-crisis zag ik in ‘s-Hertogenbosch enkele elementen terug die in mijn onderzoek naar voren kwamen. Onder andere een aantal intranet-berichten van onze gemeentesecretaris Berend. Die ons overigens via intranet-blogs op een hele prettige maar vooral menselijke manier op de hoogte hield hoe hij deze crisis beleefde, maar dat terzijde.
Wat Berend naar mijn idee erg sterk deed, was in zijn intranetberichten aangeven welk gedrag hij verwachtte van medewerkers. Via het onderstaande (deel van een) intranetbericht aan het begin van de coronacrisis, doet hij dit door:
- letterlijk te vragen wat hij van medewerkers verwacht;
- het doel daarvan te benoemen (wat ook nog eens past bij de organisatiecultuur van “zorgen voor elkaar”);
- aan te geven wat iets minder hoeft en wat iets meer zou kunnen;
- en (tijdelijk) wat minder discussie te vragen en begrip voor de keuzes van verantwoordelijken.
In het plaatje hieronder heb ik zijn uitspraken gekoppeld aan de cultuurkenmerken zoals in mijn scriptie gebruikt.
Een prachtig voorbeeld van leiderschap tonen en daarmee de organisatiecultuur beïnvloeden.
En het werkt ook nog!
En het fijne is dat het werkte ook. In een vorige blog vertelde ik al over mijn uitzendbureautje. Enkele collega’s hadden ruimte over omdat hun gewone werk wegviel en die wilden graag helpen. Elders in de organisatie of in de stad (bij de opvang van kinderen van ouders met vitale beroepen bijvoorbeeld) waren mensen ziek of kwamen ze handjes tekort. Dan is de match snel gemaakt. Waar voor Corona discussies waren over inzet bij andere sectoren (offertes voor opdrachten, verrekeningen etc.), is nu geen moment over kostentoerekening gesproken. De reden? Volgens mij vooral dat ene gemeenschappelijke doel (‘purpose’) om Corona en haar gevolgen te bestrijden en daarbij niet per se de regels te volgen of heel veel te overleggen maar vooral voor het resultaat te gaan.
Ja leuk allemaal, maar wat kan ik hier nou mee?
Op de afdeling Sport & Recreatie van de gemeente zijn we fan van o.a. Daniëlle Braun (zelfverklaard “Antropoloog des Vaderlands”). Maar nog meer van wat ze zegt natuurlijk. Collega-blogster Maaike (fijn om jou hier nog wel collega te mogen noemen Maaike ;-) schreef hier al eerder over werk van haar.
Samen met samenwerkingspartner Jitske Kramer schreef ze in Building Tribes (2018): “Culturen ontstaan door aaneenschakelingen van microdialogen en minibesluiten (…).
Met elk besluit dat je neemt, verander of bestendig je de cultuur.“
Dus wil jij de cultuur van jouw organisatie veranderen, hierbij enkele “topadviezen”:
- Onthoud dat allerlei kleine stapjes, minibesluiten en microdialogen de cultuur bestendigen of veranderen.
- Geef Harrie’s de ruimte.
- Gebruik het model van Groysberg om de meest dominante cultuurkenmerken te onderzoeken (vragenlijsten kan ik je toezenden).
- Ga het gesprek aan met elkaar over die cultuurkenmerken, zonder oordeel!
Wil je meer weten over mijn onderzoek: als echte ambtenaar wil ik altijd een kop koffie drinken en het hier over hebben. Epibreren kan altijd nog.
O en voor degenen die er op zaten te wachten: hieronder nog even de toepasselijke hit zoals in elke blog. Niet zo slecht als normaal, maar niet gaan muggenziften vandaag hè!
